Know why: Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen über die Gewinnmaximierung stellen

Respekt, Integrität, kontinuierliche Verbesserung und Spaß. So definiert »The Landmark London« seine Unternehmenswerte. Das 5-Sterne-Hotel ist damit nicht alleine: Werte wie diese finden sich auf zahlreichen »Über uns«-Seiten von Unternehmen unserer Branche. Sie geben vor, wie Arbeitsabläufe vonstattengehen und wie miteinander umgegangen werden soll, sowohl intern als auch in der Zusammenarbeit mit externen Betrieben. Werte beschreiben, wer man ist und wofür man steht. Sie sollen den Mitarbeiter:innen Orientierung geben, sie motivieren und Sinn stiften.

So zumindest die Theorie. In der Praxis werden sie allerdings selten so konsequent umgesetzt und gelebt wie im »The Landmark«. 2020 wurde das Hotel von der Sunday Times auf Platz 4 der »100 Best Companies to work for in UK« gewählt. Einer der Gründe dafür ist, dass die Mitarbeiter:innen die Unternehmenswerte teilen. Bei einer Befragung im Vorfeld des Rankings gaben 89 Prozent von ihnen an, dass sie ihren Job lieben würden. Mehr als 20 Prozent der Neueinstellungen kamen zu diesem Zeitpunkt über Empfehlungen durch bestehende Mitarbeiter:innen. In der Fachsprache gibt es dafür einen Begriff: »Purpose Driven Organization«. Zu Deutsch: Sinnstiftende Unternehmenskultur.

Arbeit, die erfüllt

Was bedeutet das? In einer sinnstiftenden Unternehmenskultur steht der Mensch im Mittelpunkt. Mitarbeitende werden nicht als betriebswirtschaftlicher Kostenfaktor verstanden, sondern als diejenigen, deren Arbeit den Erfolg des Hotels oder Restaurants ausmacht. Eine Purpose Driven Organization setzt daher alles daran, die individuellen Stärken und das Potenzial ihrer Mitarbeiter:innen zu fördern. 2019 investierte »The Landmark« beispielsweise 60.000 Pfund allein nur in die Personalentwicklung – angefangen von Englisch- und Microsoft Excel-Kursen über Hospitationen bis hin zu umfassenden Management Trainings.

Gerade in der aktuellen Zeit, in der sich die Hospitality Branche im Umbruch befindet, fragen sich viele nach dem Sinn ihrer Arbeit. Damit sich dieser erschließt, braucht es Freiheit, sprich, die Möglichkeit, sich persönlich weiterzuentwickeln und sich für das einzusetzen, was einem wichtig ist; anstatt in eine Rolle gepresst zu werden, in der man gar nicht sein möchte. Um das zu erreichen, müssen in der Regel klassische Strukturen aufgebrochen und den Mitarbeiter:innen Verantwortung übertragen und Wertschätzung entgegengebracht werden. »Wenn du nicht zu 100 Prozent du selbst sein kannst, dann wirst du dich in deinem Job auch nicht wohlfühlen. Dann gibt es keine Identifikation mit den Werten«, weiß auch Anna Haumer, HR Coordinator im purpose-driven Home-Office-Hybrid »Zoku« in Wien. Das Konzept, das von den beiden Gründern Hans Meyer und Marc Jongerius entwickelt und auch an den »Zoku«-Standorten in Kopenhagen, Amsterdam und ab Ende des Jahres in Paris zum Tragen kommt, basiert auf der Theorie und den Werten von Frederic Laloux und den drei Säulen Selbstführung, Ganzheitlichkeit und evolutionärer Sinn.

Sinnquellen in der Arbeit können den Fachkräftemangel positiv beeinflussen. Weil die Arbeit plötzlich erfüllend und wertvoll ist.

Haumer: »Selbstführung bedeutet, dass wir in Teams arbeiten, die völlig autonom agieren. Umgesetzt wird das durch den Unternehmenswert ›Be a busdriver‹, wobei Mitarbeiter:innen die Freiheit gegeben wird, Dinge selbst verändern zu können und Verantwortung für das ganze Unternehmen zu übernehmen. Ganzheitlichkeit heißt, dass jeder er selbst sein kann. Das fängt damit an, dass man offen über Privates spricht, und sagt, wenn es einem nicht gut geht. Oder dass man seine sexuelle Orientierung nicht verleugnen muss. Das erfordert eine Umgebung, die extrem viel Sicherheit gibt. Evolutionärer Sinn heißt, dass das Unternehmen ständig in der Entwicklung ist und die Mitarbeiter:innen dazu beitragen. Man setzt dabei auch auf die Bildung eines unternehmensübergreifenden Netzwerks, sprich, andere Unternehmen werden nicht als Konkurrenz gesehen.«

Klassische Positionen im operativen Bereich gibt es im »Zoku« nicht. Dafür aber sogenannte Sidekicks, die abwechselnd im Front Office, an der Bar und im Service arbeiten. Für die Mitarbeiter:innen bleibt der Job dadurch spannend, außerdem sind sie wesentlich häufiger im direkten Kontakt mit Gästen. Für das Hotel bedeutet das wiederum, dass jeder alles kann. Fällt einer aus, macht die Arbeit ein anderer. Und: Gästesehen die Mitarbeiter:innen wieder als Gastgeber:innen, nicht nur als Arbeitskräfte. Co-Gründer Hans Meyer zitiert an dieser Stelle gerne einen Gast, der einst meinte: »Zoku is based on love and people.« »Flexible Rollen sind wichtig, um Sinn bei der Arbeit zu fördern. Durch Rituale wie ›Celebrate Success‹, bei dem jeder noch so kleine Erfolg mit dem Team geteilt und gefeiert wird, werden Mitarbeiter:innen in den Betrieb eingebunden, um Teil des großen Ganzen zu sein«, so Haumer.

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Wertschätzung zeigen

Selbstorganisierte Teams und eine teilweise Abschaffung von Positionen gibt es auch bei Upstalsboom. Die Unternehmensgruppe, die rund 70 Hotels und Ferienwohnanlagen an der Nord- und Ostsee betreibt, setzt ebenfalls auf eine wertebasierte Unternehmenskultur. Auslöser für den Wandel war eine im Jahr 2010 durchgeführte Mitarbeiter:innenbefragung, bei der das Unternehmen, aber auch Geschäftsführer Bodo Janssen kritisch beurteilt wurden. Janssen begann daraufhin, seinen Führungsstil zu hinterfragen und an sich selbst zu arbeiten.Dazu ging er über eineinhalb Jahre lang regelmäßig in ein Kloster, um neue Sichtweisen zu erfahren und beschäftigte sich parallel mit den Erkenntnissen der positiven Psychologie und Neurobiologie.

»Der ›Upstalsboom Weg‹ ist zu einem Synonym für unsere Unternehmenskultur geworden, in der ›Freiheit‹ eine zentrale Rolle spielt.«
_{Bodo Janssen, Upstalsboom}

Mit dem Ergebnis, dass die Mitarbeiter:innen-Zufriedenheit auf 80 Prozent stieg und die durchschnittliche Krankheitsquote von acht auf drei Prozent sank. Die Unternehmensumsätze wurden innerhalb von drei Jahren verdoppelt. Die Weiterempfehlungsrate der Gäste beträgt 98 Prozent. Leitsätze wie »Wertschöpfung durch Wertschätzung« oder »Potenzialentfaltung statt Ressourcenausnutzung« bestimmen seither die tägliche Zusammenarbeit. Sie decken sich weitgehend mit dem, was auch Hiamo Co-Gründer Marco Nußbaum unter »Purpose Driven Hospitality« versteht. Sein neu gegründetes Unternehmen steht für Selbstverantwortung, Eigeninitiative, horizontale Strukturen und Wertschätzung. Wobei Nußbaum in puncto Wertschätzung noch einen Schritt weiter geht: Jedes Teammitglied wird am Erfolg des Unternehmens beteiligt. Das heißt konkret, dass es neben einer übertariflichen Bezahlung und einem Prämiensystem auch eine Aktienbeteiligung gibt.

»Unsere Unternehmenskultur basiert auf Harmonie, Selbstverwirklichung und einer ganzheitlichen Lebenseinstellung.«
_{Marco Nussbaum, Hiamo}

Der größte Vorteil von Sinnquellen in der Arbeit ist es jedoch, dass sie den Fachkräftemangel positiv beeinflussen können. Weil die Arbeit plötzlich erfüllend und wertvoll ist. »Arbeitsbedingungen, die den Unterschied machen«, so nennt man es in den »Best Wellness Alpine Hotels«. Selbstverwirklichung geht hier Hand in Hand mit einer ausgeglichenen »Alpine Work Balance«, die durch vielfältige Benefits gefördert wird. In Summe geht es darum, tagtäglich Glücksmomente zu schaffen; für die Gäste, aber auch für die Mitarbeiter:innen.