Wie erschafft man ein europaweites Restaurantimperium, ohne zur Kette zu werden? Zum zehnjährigen Jubiläum verrät Big-Mamma-Mitgründer Tigrane Seydoux ihr Erfolgsrezept – warum sie für etwas Entscheidendes keinen Cent ausgeben und wie sie mit Pizza und Pasta die Welt verändern.
Vor rund zwölf Jahren war es nur eine Idee unter Freunden – zwei Jahre später, am 6. April 2015 wurde sie Realität: Mit dem »East Mamma« eröffnete in Paris die erste Trattoria von Tigrane Seydoux und Victor Lugger – und legte den Grundstein für eine Erfolgsgeschichte, die die europäische Gastronomieszene prägen sollte. Big Mamma setzt auf frische Zutaten, hausgemachte Pasta und eine Atmosphäre, die an traditionelle italienische Trattorias erinnert – aber weit darüber hinaus geht. Zehn Jahre später umfasst die Gruppe fast 2.200 Teammitglieder aus 37 Nationen, spektakuläre Restaurants in ganz Europa und eine klare Philosophie: 75 Prozent der Zutaten stammen von italienischen oder lokalen Produzenten, 65 Prozent der Gerichte sind vegetarisch, und auch hinter den Kulissen setzt man auf Nachhaltigkeit und Vielfalt.
2022 brachte Big Mamma als »Big Squadra« schließlich echtes Dolce Vita nach Deutschland – mit dem »Giorgia« in München, gefolgt vom »Coccodrillo« in Berlin und dem »Edmondo« in Hamburg. Und die Expansion geht weiter. Doch wie bleibt man bei rasantem Wachstum authentisch? Was macht das Konzept so besonders? Und wohin führt die Reise? Ein Gespräch mit CEO Tigrane Seydoux über zehn Jahre Big Mamma und die Kunst, italienische Gastfreundschaft in ganz Europa zu verbreiten.
Falstaff: Big Mamma feiert in diesem Jahr sein 10-jähriges Jubiläum. Wie viel von der Anfangseuphorie spüren Sie noch heute?
Tigrane Seydoux: Als ich vor zwölf Jahren Victor kennenlernte, fassten wir schnell den Entschluss, ein Restaurant zu eröffnen. Das Besondere war: Wir hatten keinen gastronomischen Hintergrund, sondern waren Unternehmer mit einer Passion für die Gastronomie. Diese ist bis heute ungebrochen und der Schlüssel zu allem, was Big Mamma ausmacht. Ich habe auch schon in der Hospitality-Branche gearbeitet und bin mit großen Familienfesten aufgewachsen. So habe ich früh gelernt, was es heißt, Gastgeber zu sein. Victor hingegen war von Anfang an der visuelle und strategische Kopf.
Sie haben sich schlussendlich dafür entschieden, ein italienisches Restaurant in Paris zu eröffnen. Die gab es schon damals wie Sand am Meer. Warum dachten Sie, dass es Ihr Konzept trotzdem braucht?
Weil wir spürten, dass etwas fehlte: authentische, bezahlbare italienische Küche in hoher Qualität. Viele Restaurants waren entweder teuer oder enttäuschend. Ich bin in Monaco aufgewachsen, also in einer Umgebung, die stark von Frankreich und Italien geprägt ist, und auch Victors Familie hatte eine enge Verbindung zu Italien. Unser Ziel war es, das Beste direkt von dort auf den Teller zu bringen – ohne Zwischenhändler, ohne Kompromisse. Aber nicht als klassische Trattoria, sondern mit einem internationalen Touch und einer lebendigen, modernen Atmosphäre.
War Ihnen bewusst, auf welche Herausforderungen Sie sich mit diesem Anspruch einlassen?
Gäste kommen nicht zurück, wenn das Essen nicht gut ist. Unsere oberste Priorität war deshalb, die beste Qualität zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis anzubieten. Also reisten wir quer durch Italien, besuchten kleine Produzenten und versuchten, sie für unser Projekt zu gewinnen. Viele waren skeptisch, weil sie keine Infrastruktur hatten, um ihre Waren nach Paris zu bringen. Da wurde uns klar: Wir müssen unsere eigene Logistik aufbauen. Das dauerte zwei Jahre, bevor wir überhaupt unser erstes Restaurant eröffnen konnten.
Sie haben also nicht nur ein Restaurant, sondern gleich eine ganze Lieferkette aufgebaut. War dieser Aufwand nicht viel zu groß für ein einziges Restaurant?
Ja, aber uns war schnell klar: Wenn wir Zutaten direkt aus Italien beziehen wollen, müssen wir größer denken. Ein Lkw von Mailand nach Paris lohnt sich wirtschaftlich nur, wenn er voll beladen ist – also musste unser Restaurant groß sein. Mindestens 150 Plätze. Das bedeutete auch: mehr Möglichkeiten für starkes Design und eine besondere Atmosphäre. Und wenn man in dieser Größenordnung denkt, dann denkt man auch langfristig größer. Dass es nicht bei einem Restaurant bleiben würde, war uns von Anfang an klar.
Ihre Restaurants sind berühmt für ihr spektakuläres Design, keines gleicht dem anderen. Ist das Teil der Strategie »Dream Big«?
Wir hätten ein erfolgreiches Konzept einfach klonen können – doch genau das widerspricht unserer Philosophie. Wir sind keine Kette, sondern eine Restaurantgruppe, eine Squadra. Würden wir einfach Copy-Paste betreiben, wären wir längst nicht mehr hier. Dafür sind wir einer der wenigen Restaurantbetreiber in Europa mit einer internen Designabteilung. Wir haben heute 27 Restaurants in sieben Ländern – jedes hat seine eigene Handschrift – von der Architektur bis zur Atmosphäre. Das erfordert mehr Kreativität, aber ist auch der Grund, warum wir nach zehn Jahren noch immer relevant sind.
Die Ästhetik in Ihren Restaurants hat in den sozialen Netzwerken einen regelrechten Hype um Big Mamma und ihren deutschen Ableger Big Squadra ausgelöst. War das von Anfang an so geplant?
Mit über einer Million Followern gehören wir zu einer der größten Communitys in der europäischen Gastronomieszene. Unser Ziel war es aber nie »instagrammable« zu sein. Wir wollten immersive Erlebnisse schaffen – durch Design, Atmosphäre, Essen, Licht und Musik. Dass unsere Restaurants so oft geteilt werden, ist ein modernes »Word of Mouth« – eine Konsequenz unserer Philosophie und kein Marketing-Trick. Wir investieren keinen Cent in klassische Werbung, sondern in Qualität, Atmosphäre, Emotionen. Dass das viral geht, ist ein schöner Nebeneffekt.
Nach welchen Kriterien wählen Sie neue Standorte aus? Ist es Strategie oder Bauchgefühl?
Es ist eine Mischung aus beidem, aber vor allem ein Gefühl. Madrid zum Beispiel war keine offensichtliche Wahl, weil italienisches Essen dort nicht so präsent ist wie in Paris oder London. Aber wir haben das Potenzial gesehen. Langfristig sind die USA ein Ziel, aber wir gehen das mit Bedacht an. Wir müssen die Szene vor Ort wirklich verstehen, bevor wir uns entscheiden. So haben wir es auch in London gemacht: Victor ist sechs Monate vor der Eröffnung dorthin gezogen. Ich bin mit meiner Familie nach Madrid ausgewandert. Man kann nicht einfach Restaurants von einem Schreibtisch aus steuern – man muss sie erleben.
Würden Sie irgendwann sagen, »Big Mamma ist jetzt groß genug«?
Nein, Big Mamma war und ist eine Wachstumsstory. Damals waren wir zwei 26-Jährige mit einem Traum. Heute sind wir 2.200 Mitarbeiter in sieben Ländern. Der Tag, an dem wir glauben groß genug zu sein, ist der Tag, an dem wir tot sind. Wachstum ist nicht Selbstzweck, sondern Teil unserer DNA. Jedes neue Restaurant schafft neue Möglichkeiten für Menschen, sich weiterzuentwickeln. Wir nennen es: »Leben mit Pizza verändern«. Klingt vielleicht komisch, aber genau das ist unsere Philosophie.
Sie wollen nicht nur einzelne Leben mit Pizza verändern, sondern auch einen positiven Einfluss auf die Welt hinterlassen. Dafür wurde Big Mamma mit dem B-Corps Zertifikat ausgezeichnet, eine der anspruchsvollsten Nachhaltigkeitsauszeichnungen. Warum sprechen Sie nicht aktiver darüber?
Nachhaltigkeit ist kein Trend, sondern eine Grundhaltung. Die steckt in allem, was wir tun – von den Zutaten bis zur Unternehmenskultur. Die Zertifizierung ist für uns eher ein Qualitätscheck nach innen als ein PR-Tool nach außen.
